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Un taller esbelto: Muda

Un taller esbelto: Muda

Por Gustavo Huicochea Hernández. Reevo.

Lean manufacturing es una filosofía de trabajo desarrollada por empresas japonesas que después de la guerra se vieron en la necesidad de optimizar los recursos al máximo para salir adelante. El resultado, 32 herramientas que nosotros como empresa de consultoría automotriz adaptamos e implementamos en su taller. En este artículo veremos muda.

Muda, traducido del japonés como “desperdicio”, se enfoca en identificar y eliminar todos los desperdicios presentes en la operación para generar un ambiente de trabajo más seguro, procesos claros y sin distracciones que darán como resultados una mayor productividad.

Existen 7 desperdicios básicos que son considerados por la metodología Lean Manufacturing, a los que agregaremos 1 que recientemente se ha considerado por algunos expertos en el ramo. Los desperdicios por identificar son tiempo, transporte, procesos, inventario, movimientos, defectos, sobreproducción y talento.

¿Cómo eliminar desperdicios?

Para poder eliminar los desperdicios presentes en la operación es necesaria una mirada crítica. A partir del conocimiento de los tipos de desperdicios debemos analizar durante un tiempo definido lo que pasa en el taller. Algunas preguntas útiles son: ¿Qué hace? ¿Por qué lo hace? ¿Es la mejor forma de hacerlo? ¿Cómo puede hacerlo mejor? Veamos un ejemplo.

Tenemos un taller que tiene diversas deficiencias en productividad, sin embargo, a simple vista, la mayoría de las personas parecen estar ocupadas todo el tiempo, por lo cual nos disponemos a identificar los desperdicios en la operación diaria. Basados en el tipo de mudas identificamos lo siguiente:

Tiempo. El técnico espera mientras se desocupa alguna herramienta, llega la refacción, se hace la autorización del trabajo o se consigue alguna información técnica necesaria para el trabajo.

Transporte. El chofer de refacciones trae la refacción errónea el 20% de las veces y tiene que ir nuevamente a cambiarla.

Procesos. La refaccionista cotiza haciendo llamadas individuales y en ocasiones cotiza nuevamente una refacción que se ha cotizado la misma semana.

Inventario. Se tienen refacciones para modelos anteriores al 2010 que no se usan y ocupan espacio en el almacén, evitando que se puedan ingresar más refacciones útiles.

Movimientos. El técnico pierde 1.5 horas diarias en traslados desde el almacén, a su lugar de trabajo.

Defectos. El 15% del trabajo reingresa al taller por la misma falla.

Sobreproducción. Se realizan trabajos antes de conseguir la autorización del cliente y en ocasiones se requiere desmontar si no se convence al cliente de autorizarlos.

Talento. El jefe de taller tiene que ir por refacciones, descuidando la supervisión y otras actividades.

Habiendo identificado estos desperdicios dentro de la operación, se empezó a trabajar en solucionar uno a uno en un lapso de 3 meses. Para resolver algunos desperdicios solo fue necesario asignar las actividades a la persona correcta y capacitación, para otros, se requirió invertir en soluciones puntuales como el pago de la plataforma de información técnica, sin embargo, la productividad se incrementó en un 20%, lo cual, trajo beneficios que superaron la inversión.

Como hemos visto en el ejemplo, implementar la identificación y eliminación de mudas nos ayuda a mejorar la productividad del taller a través de un análisis crítico que nos aporta en el cumplimiento de los objetivos.

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Un taller esbelto: Fabricación celular

Por Gustavo Huicochea Hernández. Reevo.

Lean manufacturing es una filosofía de trabajo desarrollada por empresas japonesas que después de la guerra se vieron en la necesidad de optimizar los recursos al máximo para salir adelante. El resultado, 32 herramientas que nosotros como empresa de consultoría automotriz adaptamos e implementamos en su taller. En este artículo veremos fabricación celular.

La fabricación celular se enfoca en dividir un proceso en “celdas” más pequeñas. Cada celda, a su vez, utiliza la combinación necesaria de máquinas, personas y procesos para enfocarse en tareas distintas pero relacionadas que se ajustan al proceso de fabricación más grande. Este sistema permite ahorrar espacio, incrementar la producción y mejorar la productividad.

¿Cómo desarrollar la lógica de celdas?

Para desarrollar las celdas, es necesario conocer el proceso y los recursos que utiliza en cada fase incluyendo equipo, herramientas, personas, entre otros. Posteriormente, consolidar aquellos adyacentes conforme con los recursos comunes. Veamos un ejemplo.

Tenemos un taller con 5 lugares de trabajo y dos lugares para lavado, estos cuentan con mesas fijas de trabajo y solo dos cuentan con toma de aire, por otro lado, depende del mecánico contar con la herramienta adecuada para lo que se requiera. Las máquinas como balanceadora, rectificadora y alineadora se ubican en el fondo del taller, por lo cual, los técnicos que requieren utilizarlos necesitan trasladarse a esta área cada vez que lo requieran, perdiendo tiempo y teniendo que mover vehículos que en ocasiones están en proceso.

Inicialmente identificamos los trabajos realizados y en qué proporción se presentaban, con esta información separamos las estaciones de trabajo con dos asignadas para frenos y suspensión, dos para motor y una de reparación genérica, colocamos las máquinas necesarias cerca de cada una, definimos la herramienta necesaria para ejecutar cada actividad y se compraron para evitar que la productividad dependiera de la herramienta de los técnicos. Debido a que el compresor es pequeño, se priorizaron las líneas para usarlas en las estaciones de trabajo de frenos y suspensión.

Los trabajos que toman más tiempo ahora se asignan a la estación genérica que se ubica al fondo del taller, y los que pueden realizarse en menos de un día se realizan en las otras estaciones de trabajo, de esta forma se agiliza el movimiento de unidades.

Con estos arreglos logramos contar con el equipo y herramienta necesaria en el lugar requerido, reducir el tiempo de los servicios, evitando en la medida de lo posible los traslados.

Como hemos visto en el ejemplo, implementar la fabricación celular nos ayuda organizar el trabajo de forma lógica evitando los desperdicios y mejorando la productividad que requerimos para el cumplimiento de los objetivos.

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Lean en el taller de servicio automotriz

Lean manufacturing es una filosofía de trabajo desarrollada por empresas japonesas que después de la guerra se vieron en la necesidad de optimizar los recursos al máximo para salir adelante. El resultado, 32 herramientas que nosotros como empresa de consultoría automotriz adaptamos e implementamos en su taller. En este artículo veremos el enfoque general de estas herramientas y cómo apoyan en la mejora de su negocio.

¿De qué manera práctica puedo dar valor a mi taller?

Es una pregunta que quizá muy pocas personas se hagan, ya que en realidad cuando las cosas marchan bien o tenemos un proceso “dominado” nos preguntamos pocas veces ¿cómo llevar lo que hago al siguiente nivel?, y esto al menos para mí es una parte importante para desplegar el siguiente tema.

Mucho hay sobre las prácticas Lean, pero leer Lean muchas veces es algo impactante o algo que creemos sólo tiene que ver con prácticas de manufactura o industria, ya que en su estructura básica se implementa ahí.

¿Qué es Lean?

Las herramientas lean (en inglés, “ágil”, “esbelto” o “sin grasa”) buscan mantener una operación lo más eficiente posible integrando procesos que estandaricen la forma en que se trabaja, herramientas que minimicen y hagan evidentes los errores, metodologías que eviten los desperdicios y mantengan la mejora continua, todo esto enfocado en generar valor. Si bien puede sonar sencillo, la industria ha ido perfeccionando esta metodología hasta la actualidad, lo cual, ha generado diferentes herramientas que han evolucionado a lo largo del tiempo y tienen una aplicación que debe adaptarse según en donde se use, el cual, es el mayor reto que presenta una implementación.

Herramientas Lean

Existen diversas herramientas dentro de la filosofía Lean y cada una de ellas tiene una aplicación diferente. Algunas que podemos mencionar rápidamente son:

Pero ¿Cómo utilizo estos principios en mi taller?

Dentro del taller existen áreas de mejora que pueden parecer imperceptibles a simple vista, sin embargo, una visión fresca puede evidenciar que hay puntos de fuga que hacen que el taller, si bien funciona, no esté dando el máximo rendimiento.

Utilizar herramientas Lean se traduce en reducir stock, eliminar el almacenamiento, eliminar retrabajos, reducir los tiempos de servicio, eliminar tiempos muertos, brindar un servicio en tiempo establecido y buscar la satisfacción del cliente, cosas que pueden darnos beneficios en el taller haciendo nuestros procesos eficaces y eficientes.

Mediante el uso de estas herramientas podemos optimizar los recursos y sacar el mayor provecho de la situación actual antes de buscar otras opciones, ya que en muchas ocasiones se piensa que mejorar el taller requiere de grandes inversiones, sin embargo, hay formas de mejorar escalonadamente iniciando con una estrategia interna, identificando las desviaciones e implementando mejores prácticas en los procesos. De esta manera, se pueden generar ganancias que financiarán al negocio para alcanzar el siguiente escalón.

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En Reevo contamos con servicios para mejorar la operación de su taller implementando las 32 herramientas Lean de Toyota, entre otras que complementan la experiencia de su negocio con la de nuestros consultores. Contáctenos.

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Un taller esbelto: Poka yoke

Por Gustavo Huicochea Hernández. Reevo.

Lean manufacturing es una filosofía de trabajo desarrollada por empresas japonesas que después de la guerra se vieron en la necesidad de optimizar los recursos al máximo para salir adelante. El resultado, 32 herramientas que nosotros como empresa de consultoría automotriz adaptamos e implementamos en su taller. En este artículo veremos Poka yoke.

“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.”

Existen miles de formas en que podemos equivocarnos durante la ejecución de las tareas del día a día, y estas equivocaciones pueden impactar en la seguridad, tiempos de ejecución del trabajo o en la calidad del resultado esperado. En ocasiones el exceso de confianza, la rutina y ceguera de taller pueden hacer que omitamos detalles importantes que después de analizar pudieran parecer obvios, sin embargo, no lo son.

Poka yoke es una herramienta que se enfoca en prevenir los errores durante la operación haciendo evidente cuando se están cometiendo en vez de después de que se cometen, lo que permite ahorrar tiempo y dinero en retrabajos, así como evitar que algún defecto llegue al cliente.

Existen distintos tipos de errores humanos y es primordial entenderlos para poder prevenirlos o minimizarlos. Algunos errores humanos son:

  • Olvidos
  • Errores por distracción
  • Errores por presión o prisa
  • Falta de entendimiento
  • Errores en identificación
  • Falta de experiencia
  • Errores voluntarios
  • Errores inadvertidos
  • Errores por lentitud
  • Falta de estándares
  • Errores por sorpresa
  • Errores intencionales

Cada uno de estos errores tiene una forma diferente de prevención y detección, que es precisamente donde entra la técnica poka yoke, eliminando o reduciendo el número de ocurrencias al hacer evidente que ocurrirán o que han ocurrido. Algunas herramientas para esto son las ayudas visuales, procedimientos, listas de verificación, códigos de colores, conexiones de distinto tamaño, capacitación, alarmas, entre otros. Veamos un ejemplo.

Tenemos un taller en el cual se presentan diversos errores durante la operación, los cuales, más de una ocasión han retrasado el proceso, generado retrabajos y el reclamo de algún cliente. En este caso nos enfocamos en las refacciones erróneas, refacciones que no se cambiaban por las nuevas, generación de residuos y daños en herramienta por mal uso que eran parte del problema.

Al identificar cuáles eran las áreas de oportunidad, implementamos mejoras como la entrega de refacciones usadas a cambio de las nuevas ya desempacadas, lo cual, permitió a la persona responsable de refacciones verificar visualmente que se trata de la misma refacción, evitar que los técnicos dejen puesta la refacción usada y clasificar correctamente los residuos, ya que las refacciones usadas se concentran en almacén y los empaques de plástico y cartón se retiran desde aquí, evitando que se contaminen y se conviertan en residuos peligrosos. Por otro lado, cada técnico ahora cuenta con una caja de herramienta marcada por color dependiendo de la estación de trabajo asignada, lo que hace evidente cuando se utiliza herramienta inadecuada en trabajos para los cuales no está asignada.

Como hemos visto en el ejemplo, implementar poka yokes evita que se cometan errores o se lleven a cabo prácticas no deseadas en el proceso, evitando retrabajo, accidentes e impactando en la satisfacción del cliente.

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Un taller esbelto: KanBan

Por Gustavo Huicochea Hernández. Reevo.


Lean manufacturing es una filosofía de trabajo desarrollada por empresas japonesas que después de la guerra se vieron en la necesidad de optimizar los recursos al máximo para salir adelante. El resultado, 32 herramientas que nosotros como empresa de consultoría automotriz adaptamos e implementamos en su taller. En este artículo veremos KanBan.

Kanban, traducido del japonés como “tarjetas visuales”, es un sistema de apoyo visual para la gestión de tareas que consiste en la visualización de cada uno de los pasos que forman parte del proceso y tarjetas que se mueven a través de este. Este sistema tiene como finalidad administrar, comunicar y dar seguimiento a la información relevante para el proceso, así como identificar fácilmente cargas de trabajo y cuellos de botella que puedan poner en riesgo el flujo de trabajo y por lo tanto los tiempos de entrega, lo cual, se ajusta con las necesidades del taller.

¿Cómo utilizarlo?

Si bien, esta herramienta nos puede ayudar en procesos estratégicos y de apoyo dentro del taller, su mayor aporte es en el proceso principal, donde se concentra el grueso de la información como servicios, tiempos de mano de obra, responsables, refacciones, precios y más información, además de que es en donde se tiene mayor complejidad para balancear la carga de trabajo, identificar cuellos de botella y cumplir con las fechas de entrega. Dentro de los pasos básicos para implementarlo se encuentran:

  • Definir los pasos de proceso
  • Generar una tarjeta para cada actividad
  • Mantener el flujo de actividades a la vista

Siendo de gran importancia la capacitación y participación de cada una de las partes del proceso para que toda la información se vea reflejada en esta herramienta. Por otro lado, existen plataformas digitales que hacen posible la colaboración en remoto, almacenamiento de evidencias y otras funcionalidades como alertas que potencializan su utilidad. Veamos un ejemplo.

Tenemos una empresa de servicios de renta de autos, la cual, comúnmente requiere de comunicación entre el equipo de ventas y el taller interno que da mantenimiento a las unidades. Inicialmente se presentan conflictos para saber qué unidades están en pensión, mantenimiento, lavado y detallado o en renta, lo cual, generaba que la desorganización impactara en la satisfacción del cliente debido a retrasos o unidades que se ofrecían y no estaban disponibles.

A través de un tablero de KanBan, establecimos el proceso considerando pensión, mantenimiento, lavado y detallado y en renta como como listas, generamos tarjetas con cada uno de los vehículos y las colocamos conforme con su estatus, agregando fechas de vencimiento para programar la fecha y hora de entrega al cliente. Posteriormente generamos usuarios e instalamos accesos en las computadoras y celulares de todos los involucrados, capacitándolos en el uso del tablero para que identificaran la información que se requería de cada parte.

Adicional a esto, agregamos un historial de servicios y etiquetas para cada persona responsable en las etapas de mantenimiento y renta, incluimos el requerimiento de fotografías de cuando se entregó la unidad y cuando se recibía de vuelta. Todo esto contribuyó a una mejor comunicación para coordinar los servicios y la mejora en la satisfacción del cliente.

Como hemos visto en el ejemplo, implementar KanBan en el taller puede tener aplicación en la asignación de actividades por persona o como herramienta colaborativa, pudiendo integrar diferentes niveles de complejidad dependiendo del proceso.

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Un taller esbelto: Hoshin Kanri

Por Gustavo Huicochea Hernández. Reevo.

Lean manufacturing es una filosofía de trabajo desarrollada por empresas japonesas que después de la guerra se vieron en la necesidad de optimizar los recursos al máximo para salir adelante. El resultado, 32 herramientas que nosotros como empresa de consultoría automotriz adaptamos e implementamos en su taller. En este artículo veremos Hoshin Kanri.

Hoshin Kanri es un método o sistema de trabajo basado en la cooperación de toda la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos a largo plazo y el plan de gestión a corto plazo. “Hoshin” puede traducirse del japonés como “brújula” y “kanri” como administración o control.

El objetivo de Hoshin Kanri es que toda la organización se oriente en una sola dirección, entendiendo la consecución de los objetivos y haciendo que sus miembros tomen la iniciativa para lograrlos.

No hay ningún viento favorable para el que no sabe a qué puerto se dirige.

Arthur Schopenhauer

Dentro de un taller se lleva a cabo un proceso repetitivo que puede hacer que nos olvidemos de los objetivos específicos de cada área y como impactan a un objetivo mayor. Si esto sucediera, estaríamos permanentemente en un sistema con altas y bajas, sin avanzar.

¿Cómo desarrollar los objetivos?

Para desarrollar los objetivos debemos conocer el propósito de la empresa, misión y visión, para identificar cuál es el proceso y el objetivo de cada uno de los pasos críticos. A partir de aquí, será necesario comunicar al equipo cuál es el objetivo principal, como impactan sus actividades diarias en este objetivo y qué es lo que se espera de ellos. Para esto nos ha ayudado la frase: “Si tuviera que resumir lo que espero de ti en una frase sería…” Veamos un ejemplo.

Tenemos un taller con alrededor de 15 personas trabajando desde hacer 12 años. Este no cuenta con procesos documentados, pero el taller funciona medianamente bien con lo que han aprendido empíricamente. El taller se ha mantenido prácticamente sin cambios, las mismas personas tienen una rutina que ha permanecido intacta, sin embargo, platicando con algunas de ellas nos mencionan que tienen los mismos problemas desde hace años.

Los retrasos en el suministro de refacciones, los malos diagnósticos y reingresos, así como la falta de atracción de clientes nuevos los mantiene en un desempeño regular al que se han acostumbrado y resignado, dejando de lado el objetivo de abrir otra unidad de negocio, ya que simplemente piensan que no es posible. El dueño menciona que todos saben lo que tienen que hacer y los trabajadores mencionan que todo cambia según las prioridades del dueño. Si el dice que algo urge, eso se hace primero y se deja lo demás, aunque hayan acordado anteriormente lo contrario.

Empezamos por definir nuevamente el objetivo de abrir una segunda unidad de negocio, pero ahora, establecimos como condicionante el llegar al 80% de la ocupación durante un año consecutivo. A partir de esto, el objetivo para toda la unidad de negocio es ese, sin embargo, no bastaba con esto. Cada parte de la operación tenía que cumplir con su función, la cual, no conocían claramente. Por lo que establecimos en una sola frase su principal objetivo, colocando en su lugar de trabajo una etiqueta que lo mantuviera presente y un póster general que les recordara el general.

Con estos objetivos claros y las ayudas visuales que se los recordaran se mejoró el enfoque e incluso las intervenciones del dueño ante el recordatorio constante de cuál era la prioridad.

Como hemos visto en el ejemplo, implementar Hoshin Kanri ayuda a definir, implementar y mantener presente el objetivo del negocio y cada una de sus áreas, dándonos apoyo en cualquier implementación.

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Un taller esbelto: Análisis de cuellos de botella

Por Gustavo Huicochea Hernández. Reevo.

Lean manufacturing es una filosofía de trabajo desarrollada por empresas japonesas que después de la guerra se vieron en la necesidad de optimizar los recursos al máximo para salir adelante. El resultado, 32 herramientas que nosotros como empresa de consultoría automotriz adaptamos e implementamos en su taller. En este artículo veremos en específico el análisis de cuellos de botella.

El análisis de los cuellos de botella se enfoca en identificar qué procesos de producción limitan la capacidad de producción de una planta y mejorar el rendimiento de esos procesos. Si se aplica correctamente, mejorará la productividad gracias a que fortalece el eslabón más débil del proceso de fabricación.

“La cadena es fuerte como el eslabón más débil”

Dentro de un taller se lleva a cabo un proceso repetitivo que según su carga de trabajo puede o no presentar cuellos de botella. Sin embargo, es común que cuando empezamos a implementar mejoras en la atracción de clientes, estos se presentan.

¿Cómo identificarlos?

Para identificar los cuellos de botella es necesario analizar detenidamente la operación del taller y conocer los pasos en el proceso general. Probablemente sea de ayuda tomar algunos tiempos para identificar cuál es el tiempo promedio encada actividad y a partir de esto, cuál es el paso en donde empezamos a retrasar a los demás.

El siguiente paso es priorizarlos conforme con el impacto que tiene cada uno de ellos. Si el problema es ocasional y no representa una pérdida económica, probablemente podamos resolverlo en otro momento. Si el problema es recurrente y nos impacta en la satisfacción del cliente, debe ser resuelto de inmediato.

Conforme con la priorización podemos tomar dos tipos de decisiones, si el problema es ocasional, bastará con tener un protocolo en caso de. Si el problema es recurrente, deberemos analizar cuál es la causa raíz, evaluar el costo – beneficio de la solución e implementarla. Veamos un ejemplo.

Tenemos un taller con 5 técnicos, dos choferes y un solo lavador, los servicios que realizan en este taller son en su mayoría mantenimientos y verificación. El flujo de trabajo mantiene ocupado al lavador el 80% del tiempo, sin embargo, después de cada quincena hay un pequeño incremento de trabajo y aun mayor al final de cada periodo de verificación, el taller recibe más vehículos y el lavador no se da abasto. Lo que genera que en ocasiones el vehículo se tenga que entregar sin lavar o se retrasen las entregas.

A partir de esto se analizó que la situación se presenta en tiempos muy específicos, y en base a esto se determinó que, para los periodos de quincena, la solución es utilizar a ambos choferes para ayudar al lavador en los trabajos secos. Por otro lado, al final de los periodos de verificación, como el trabajo es mucho mayor y los choferes se saturan, la solución fue acordar el trabajo adicional con un lavador externo que está presente esa semana en específico para poder apoyar.

Como hemos visto en el ejemplo, implementar un análisis de cuellos de botella permite identificar los problemas en el flujo de trabajo del taller y poder resolverlos evaluando el costo beneficio de cada una de las posibles opciones.

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