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Un taller esbelto: Hoshin Kanri

Un taller esbelto: Hoshin Kanri

Por Gustavo Huicochea Hernández. Reevo.

Lean manufacturing es una filosofía de trabajo desarrollada por empresas japonesas que después de la guerra se vieron en la necesidad de optimizar los recursos al máximo para salir adelante. El resultado, 32 herramientas que nosotros como empresa de consultoría automotriz adaptamos e implementamos en su taller. En este artículo veremos Hoshin Kanri.

Hoshin Kanri es un método o sistema de trabajo basado en la cooperación de toda la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos a largo plazo y el plan de gestión a corto plazo. “Hoshin” puede traducirse del japonés como “brújula” y “kanri” como administración o control.

El objetivo de Hoshin Kanri es que toda la organización se oriente en una sola dirección, entendiendo la consecución de los objetivos y haciendo que sus miembros tomen la iniciativa para lograrlos.

No hay ningún viento favorable para el que no sabe a qué puerto se dirige.

Arthur Schopenhauer

Dentro de un taller se lleva a cabo un proceso repetitivo que puede hacer que nos olvidemos de los objetivos específicos de cada área y como impactan a un objetivo mayor. Si esto sucediera, estaríamos permanentemente en un sistema con altas y bajas, sin avanzar.

¿Cómo desarrollar los objetivos?

Para desarrollar los objetivos debemos conocer el propósito de la empresa, misión y visión, para identificar cuál es el proceso y el objetivo de cada uno de los pasos críticos. A partir de aquí, será necesario comunicar al equipo cuál es el objetivo principal, como impactan sus actividades diarias en este objetivo y qué es lo que se espera de ellos. Para esto nos ha ayudado la frase: “Si tuviera que resumir lo que espero de ti en una frase sería…” Veamos un ejemplo.

Tenemos un taller con alrededor de 15 personas trabajando desde hacer 12 años. Este no cuenta con procesos documentados, pero el taller funciona medianamente bien con lo que han aprendido empíricamente. El taller se ha mantenido prácticamente sin cambios, las mismas personas tienen una rutina que ha permanecido intacta, sin embargo, platicando con algunas de ellas nos mencionan que tienen los mismos problemas desde hace años.

Los retrasos en el suministro de refacciones, los malos diagnósticos y reingresos, así como la falta de atracción de clientes nuevos los mantiene en un desempeño regular al que se han acostumbrado y resignado, dejando de lado el objetivo de abrir otra unidad de negocio, ya que simplemente piensan que no es posible. El dueño menciona que todos saben lo que tienen que hacer y los trabajadores mencionan que todo cambia según las prioridades del dueño. Si el dice que algo urge, eso se hace primero y se deja lo demás, aunque hayan acordado anteriormente lo contrario.

Empezamos por definir nuevamente el objetivo de abrir una segunda unidad de negocio, pero ahora, establecimos como condicionante el llegar al 80% de la ocupación durante un año consecutivo. A partir de esto, el objetivo para toda la unidad de negocio es ese, sin embargo, no bastaba con esto. Cada parte de la operación tenía que cumplir con su función, la cual, no conocían claramente. Por lo que establecimos en una sola frase su principal objetivo, colocando en su lugar de trabajo una etiqueta que lo mantuviera presente y un póster general que les recordara el general.

Con estos objetivos claros y las ayudas visuales que se los recordaran se mejoró el enfoque e incluso las intervenciones del dueño ante el recordatorio constante de cuál era la prioridad.

Como hemos visto en el ejemplo, implementar Hoshin Kanri ayuda a definir, implementar y mantener presente el objetivo del negocio y cada una de sus áreas, dándonos apoyo en cualquier implementación.

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